Den Zeitaufwand für IT-Projekte richtig einschätzen

Beteiligte Projektmanager müssen für die erfolgreiche Durchführung von IT-Projekten ein grundlegendes Verständnis für technische Fragen besitzen.

Ein guter Projektmanager kann jede Art von Projekt steuern, weil die dafür nötigen Fertigkeiten nicht fachgebunden sind, heißt es oft. Darin steckt durchaus ein Körnchen Wahrheit. Dennoch lassen sich Projekte in der IT oder in anderen technischen Bereichen nur schwer erfolgreich durchführen, wenn nicht zumindest einige der beteiligten Manager über ein grundlegendes Verständnis technischer Fragen verfügen.

Vermutlich wundert sich ja auch niemand darüber, dass beispielsweise für den Bau der neuen U-Bahnlinie in London nach Projektplanern gesucht wird, die Erfahrung mit solchen Vorhaben haben. Um den Aufwand für eine IT-Entwicklung richtig einschätzen zu können, muss man sich über diesen Aspekt im Klaren sein. Ansonsten drohen Verzögerungen.

Erfahrung ist nicht alles

Wie mir eine Koryphäe in Sachen Projektmanagement einst verriet, muss man nicht alle technischen Aspekte vollständig verstehen, um eine Lüge zu erkennen. Allerdings habe ich in meiner Zeit als Programmierer gelegentlich auch länger für eine Aufgabe gebraucht, als ich meinem Chef versprochen hatte. Damals war ich überzeugt, meine ursprüngliche Einschätzung sei korrekt – also hatte ich nicht wirklich gelogen.

Hätte man mich allerdings gefragt, wie ich damals zu meiner Einschätzung kam, hätte ich irgendetwas über Erfahrungswerte gemurmelt, um einer ernsthaften Diskussion aus dem Weg zu gehen. Dabei ermöglicht eine vernünftige Herangehensweise an die Planung  Entwicklern wie Projektmanagern gute sachliche Erörterungen.

Schätzungen mittels Analogien

Bei der Analogie-Methode sucht man zunächst nach ähnlichen, bereits abgeschlossenen Aufgaben. Der tatsächliche Aufwand für diese Projekte dient somit als Ausgangspunkt für die Einschätzung des neuen, wobei Unterschiede zwischen den Projekten durch Anpassungen korrigiert werden. Wird die eigene Einschätzung zum aktuellen Projekt in Frage gestellt, kann man auf das frühere Projekt verweisen.

Alternativ können Sie, wenn genügend Details von früheren Projekten bekannt sind, einen produktivitätsbasierten Ansatz wählen. Dabei identifizieren Sie eine oder mehrere Arten von Arbeitseinheiten, deren jeweilige Anzahl den Arbeitsaufwand für die Erledigung einer Aufgabe insgesamt widerspiegelt.

Bei einem Maurer wäre dies die Anzahl der Ziegelsteine. In der Software-Entwicklung könnten Sie als Arbeitseinheit Programmzeilen verwenden. Und bei der Entwicklung von IT-Systemen ist die Zahl der unterschiedlichen I/O-Typen und internen Tabellen in einem System ein wichtiger Indikator.

Beim letzten Beispiel handelt es sich im Wesentlichen um das Funktionspunkt-Verfahren: Stehen genügend frühere Projekte zur Verfügung, lässt sich die pro Tag erstellte Menge an Funktionspunkten berechnen. Gehen wir einmal von 20 Funktionspunkten aus. Falls Ihr neues Projekt 200 Funktionspunkte umfasst, ergibt sich so ein Aufwand von ungefähr 10 Tagen.

Aufteilung in Unterprojekte

Steht keine ausreichende Zahl an früheren Projekten als Referenz zur Verfügung, müssen Sie einen sehr detaillierten Projektstruktur-Plan erstellen. Dazu teilen Sie die einzelnen Aufgaben in entsprechende Unteraufgaben auf und diese wiederum in immer kleinere Elemente. Dies setzen Sie solange fort, bis Sie schließlich eine Ebene erreichen, deren Aufgaben sich Ihrer Ansicht nach in einer oder zwei Wochen bewältigen lassen. Anschließend können Sie all diese Aufgaben wieder zusammenrechnen, um so den Gesamtaufwand zu bestimmen.

Der Vorteil dieses Ansatzes liegt ganz klar darin, dass Sie Ihre Einschätzung anhand der durchgeführten Kalkulation belegen können. Unter Umständen findet auch jemand einen Fehler darin. Beispielsweise könnten Sie einen wesentlichen Unterschied zwischen dem als Analogie verwendeten Projekt und Ihrem aktuellen Projekt übersehen haben. Als Folge davon müssen Sie Ihre Einschätzung entsprechend anpassen, um diesem Unterschied Rechnung zu tragen.

Über den Autor:Bob Hughes hat an IT-Projekten in den Sektoren Telekommunikation, Energie und Lokalregierungen mitgewirkt und wurde anschließend Principal Lecturer an der University of Brighton, wo er einen PhD in Software-Messung erwarb. Er ist Autor mehrerer Bücher und Chief Moderator für BCS Professional sowie für Higher Education Qualifications in IT Project Management. Zudem fungiert Hughes als Herausgeber von Project Management for IT-related Projects.

Artikel wurde zuletzt im Januar 2013 aktualisiert

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