Strategische Planung steckt noch in den Kinderschuhen

Alexander Zimmermann und Christian Maar nehmen sich die Ergebnisse einer Studie über strategische Planung unter die Lupe.

Dieser Artikel behandelt

BA

Eine aktuelle Studie des BARC-Instituts befasst sich mit Status quo und Verbesserungspotentialen strategischer...

Planung in deutschsprachigen Unternehmen. Alexander Zimmermann, Strategieexperte bei SOLYP Informatik, und Christian Maar, Vorsitzender der Geschäftsführung von Immonet, geben Auskunft über wesentliche Erkenntnisse der Studie und deren Nutzen für die strategische Arbeit.

Die BARC Studie befasst sich mit der Verankerung und Bedeutung strategischer Planung in Unternehmen. Inwieweit decken sich die Ergebnisse der Studie mit Ihren Erfahrungen als Strategieexperte? Und liefert die Studie überraschende Einsichten?

Christian Maar: Die Studie bestätigt auf jeden Fall meine Erfahrungen! Die strategische Planung gewinnt an Bedeutung und es gibt in der Wirtschaft erheblichen Nachholbedarf. Gerade durch das Internet beschleunigen sich Prozesse zunehmend und es wird immer schwieriger, die Orientierung zu behalten. 

Die strategische Planung gewinnt an Bedeutung und es gibt in der Wirtschaft erheblichen Nachholbedarf. 

Christian Maar, Vorsitzender der Geschäftsführung, Immonet GmbH

Hinzu kommt die enorme Komplexität technischer und wirtschaftlicher Entwicklungen, die kaum mehr zu bewältigen ist. Wer dabei allzu viel dem Zufall überlässt, verliert schnell an Bodenhaftung. Negativ überrascht hat mich allerdings, dass die Studie zu wenig die Rolle der operativen Planung herausarbeitet. 

Strategische Planung ist auf eine langfristige Perspektive ausgelegt – je weiter ich in die Zukunft schaue, umso vager und unverbindlicher werden meine Zielsetzungen. Mehr Umsatz will schließlich jeder machen. Doch was leite ich daraus konkret für mein Geschäft ab? Strategische Planung stellt das Mauerwerk dar, innerhalb dessen ich agiere. Doch viel wichtiger ist, wie ich dieses Mauerwerk ausfülle – und das ist die taktisch-operative Ebene.

Alexander Zimmermann: Ich bin vor allem überrascht, auf welch großes Interesse diese Studie stößt. Die Fragestellungen und Ergebnisse der Studie scheinen genau den Nerv der Strategieabteilungen in deutschen Unternehmen zu treffen – sie zeigen Defizite auf, geben aber auch viele Hinweise, wie Schwachpunkte beseitigt werden können. Strategiearbeit ist in den meisten Unternehmen vorwiegend eine Frage der Kennzahlenerfassung und -analyse und genau aus dieser eingeschränkten Sicht ergeben sich die meisten in der Studie identifizierten Mängel.

Die Studie nimmt die Qualität und Verbesserungspotentiale strategischen Managements in den Blick. Nur sehr wenige Teilnehmer der Studie haben die Qualität ihrer strategischen Planung als sehr gut bewertet und über die Hälfte sehen erhebliche Defizite. Aus dem Management hört man selten so selbstkritische Töne. Wie lässt sich das erklären?

Maar: Die Strategiearbeit befindet sich im Umbruch. Was man früher mit klassischen Werkzeugen relativ behäbig, aber auch wirksam bewältigen konnte, ist heute so nicht mehr machbar: Innerhalb kürzester Zeit müssen Entscheidungen von großer Tragweite getroffen werden. Doch auf Basis welcher Daten? Der Druck ist enorm und Ressourcen sind kaum vorhanden. 

Welches Unternehmen, vor allem im Mittelstand, kann sich schon eine eigene Strategieabteilung leisten? Selbst bei uns, die wir sehr viel Wert auf Strategie legen, gibt es niemand, der sich ausschließlich mit dem Thema befasst. Wir sind größtenteils im operativen Einsatz und wissen dabei ziemlich genau, was wir tun. Wir wissen aber auch, dass wir es noch viel besser machen könnten, wenn uns mehr Ressourcen zur Verfügung stünden. Das schreit geradezu nach einer intelligenten Software.

Zimmermann: Ja, genau das ist das Problem: Strategiearbeiter in Unternehmen müssen über vielfältige Kompetenzen verfügen und auf ein umfangreiches Wissen zugreifen können. Die Qualifikationen sind in hohem Umfang gegeben, doch mangelt es oft an den zeitlichen Ressourcen und an der Qualität der Informationen: Diese sind zu wenig aktuell, nicht umfassend genug und kaum verifizierbar. Strategiearbeit bleibt dementsprechend Stückwerk und der gesamte Strategieprozess wird nicht einmal ansatzweise in den Blick genommen.

Die Strategieverantwortlichen sehen Verbesserungspotential in allen Bereichen der strategischen Planung, am stärksten jedoch bei der toolseitigen Unterstützung, der Transparenz, der Planungssicherheit, der Plausibilität und der Berücksichtigung weicher Daten. Warum werden gerade hier Schwachpunkte festgestellt?

Maar: Weil sich mit herkömmlichen Werkzeugen schlicht keine umfassenden, integrierenden Systeme entwickeln lassen. Strategische Planung hat erhebliche Defizite bei der Erfassung, der Vergleichbarkeit und beim Abgleich strategierelevanter Daten. Wir bei Immonet arbeiten auf bewährte und doch auch zunehmend fragwürdige Weise bei der Datenerfassung und -analyse mit klassischen Werkzeugen – eine Mischung aus CRM, Excel, ein wenig SAP und neuerdings auch Data Warehouse

Aus alledem generieren wir ein Portfoliomanagement mit einer zeitlichen Perspektive von etwa 24 Monaten. Von meiner Wunschvorstellung von einem umfassenden strategischen Führungssystem sind wir damit noch weit entfernt.

Zimmermann: Strategiearbeit heute ist eine enorm komplexe Aufgabe, zumal es ja nicht nur um die eine ideale Strategie geht, vielmehr muss ein Abgleich unterschiedlicher Szenarien möglich sein, der alternative Handlungs- und Entscheidungsspielräume eröffnet. Das geht nur auf Basis einer umfassenden Datenanalyse, die methodisch sauber entwickelt und vor allem prozessorientiert sein muss. 

Das setzt eine grundlegende Analyse von Prozessen voraus, wie sie in den wenigsten Unternehmen geleistet wird. Letztlich erfordert und bewirkt softwaregestützte Strategiearbeit eine offene, transparente Unternehmenskultur. Hier gibt es in vielen Unternehmen Widerstände, da Transparenz ja unter anderem auch dazu führt, dass Leistung nachvollziehbar wird und damit besser bewertet werden kann. 

Hinzu kommt, dass die wenigsten Unternehmen ein Wissen darüber haben, welche Daten für ihre strategische Arbeit relevant sind. Sie klammern sich an Zahlenmaterial, das nur bedingt aussagekräftig ist und nutzen zur Auswertung veraltete oder unzureichende Werkzeuge.

Im Kern geht es bei der Optimierung strategischer Arbeit also um Methodik und Software. Als Anforderung wurden besonders häufig die Simulation von Szenarien und Datenanalyse sowie die Bereitstellung von Entscheidungsvorlagen für die Führungsebene und Dokumentation des Planungsprozesses genannt. Im Informationszeitalter sollte man meinen, dass diese Probleme schon längst gelöst wären. Warum ist dem nicht so?

Maar: Die Entwicklung einer strategischen Planung, die diesen Namen verdient, ist sehr komplex und zeitaufwändig. Man muss unzählige Fragestellungen erörtern und alle möglichen Themen bis ins kleinste Detail herunterdeklinieren. Dazu hat nicht jeder die Nerven und die Kraft. 

Die anfängliche Euphorie kann in so einem Prozess schnell verloren gehen. Wer ein höheres Niveau bei der strategischen Arbeit nicht mit dem nötigen langen Atem anstrebt, wird schnell wieder in den alten Zustand zurückfallen und am Ende doch wieder nur zahlengetrieben agieren. Eigentlich bräuchte man für diese Aufgaben eine eigene Stabsabteilung. Und das kann und will sich nicht jeder leisten.

Zimmermann: Die Erfassung strategisch relevanter Daten kann nur gelingen, wenn auch die richtigen Fragen gestellt werden. Die von uns entwickelte Strategiesoftware beispielsweise verfügt über mehr als 600 Fragebögen, die je nach Branche und Unternehmensstruktur unterschiedlich zum Einsatz kommen und unternehmensspezifisch konfiguriert werden. 

Das Wissen steckt mittlerweile mehr in der Qualität der Fragen und in den Prozessen als in der Programmierung. Somit kann man im Informationszeitalter zwar mit der IT leistungsfähige Werkzeuge herstellen, die auch global vernetzte Konzerne in all ihren Unternehmenseinheiten unterstützen. 

Die Programmierung und Konfiguration hängen jedoch stark vom Wissen darüber ab, was man mit diesen Werkzeugen leisten will und in welchen Strukturen und über welche Prozesse die Leistung erbracht werden soll. Die Entwicklung und Implementierung eines solchen Systems ist beratungsintensiv und kostet Zeit. Der Einstieg in ein softwaregestütztes strategisches Führungssystem stellt somit eine große Hürde dar. Umso größer ist der Wettbewerbsvorteil, den man erfährt, wenn man diesen Schritt meistert.

Laut der Studie existiert in nur 15 Prozent der Unternehmen eine inhaltlich durchgängige Verknüpfung zwischen operativer und strategischer Planung. Dies sei einer der größten Schwachpunkte im strategischen Management. Wie lassen sich operative und strategische Planung besser verzahnen? Bis zu welchem Grad ist das überhaupt möglich?

Zimmermann: Wie einer unserer Kunden zu Recht feststellte, ist Strategie zu 95 % Mechanik und zu 5 % Inspiration. Es gibt heute Methoden und Tools, die es erlauben, für den gesamten strategischen Führungsprozess Fragestellungen zu erarbeiten und diese unternehmensweit über Fragebögen zu erfassen, mit Daten zu belegen und die Ergebnisse per Knopfdruck verfügbar zu machen. 

Wie einer unserer Kunden zu Recht feststellte, ist Strategie zu 95 % Mechanik und zu 5 % Inspiration. 

Alexander Zimmermann, Strategieexperte, SOLYP Informatik GmbH

Man muss dazu kein Zahlenfresser sein – im Gegenteil: Es geht um die validierbare Verknüpfung von weichen und harten Daten mit Betonung auf den weichen Daten, was dann Aussagen qualitativer Art erlaubt, wie sie für strategische Arbeit unerlässlich sind. 

Intelligente Programme ermöglichen heute Plausibilitätsprüfungen gerade auch von weichen Daten in Verbindung mit harten Kennzahlen. Sie können beispielsweise national wie international das Marktumfeld erfassen und im Datenabgleich feststellen, ob die eingegebenen Daten realistisch sind oder womöglich auf falschen Annahmen beruhen. 

Aus der Verknüpfung von weichen und harten Daten ergibt sich auch die Möglichkeit der Verknüpfung strategischer und operativer Planung, wobei hier allerdings Daten über größere Zeiträume erfasst sein müssen. Die strategische Planung lässt sich mit der operativen Planung verzahnen, wenn genügend weiche und harte Daten über längere Zeiträume vorliegen. Das gelingt im Zuge kontinuierlicher Arbeit mit einem strategischen Führungssystem von Jahr zu Jahr besser.

Maar: Die strategische und die operative Planung sind zwei Welten. Diese zusammenzuführen ist ein altes Problem. Die Welten der IT und die der Betriebswirtschaft sind mindestens ebenso schwer vereinbar. Was die einen groß skizzieren, wollen die anderen in der Hand halten. 

Was mir in sechs Jahren vorschwebt, muss mir im Tagesgeschäft noch lange nichts bedeuten. Da wir bei Immonet das höchste Niveau integrierter Strategiearbeit in weiter Ferne sehen, machen wir aus der Not eine Tugend. Wir konzentrieren uns vorwiegend auf die operative Planung und bringen bei der Verknüpfung von strategischer und operativer Planung unser wertvollstes Tool zum Einsatz: Die Intelligenz und Erfahrung unserer Mitarbeiter. 

Unser Team arbeitet intensiv am Portfoliomanagement, wobei das neu aufgesetzte Data-Warehouse-System wertvolle Dienste leistet. Die strategischen Ziele diskutieren wir gemeinsam und wir haben ein grobes Bild, wo wir langfristig hin wollen. Unser Credo ist ein möglichst hohes Maß an Transparenz, unsere Mission heißt „Revolution“. 

Es geht also darum, wirklich Neues zu wagen und dies bei bestmöglichem Informationsaustausch. Dass wir hierbei gerne bessere Instrumente zur Hand hätten, ist klar. So lange dies – noch – nicht der Fall ist, vertrauen wir auf Einfallsreichtum, Motivation und Know-how. Das kann das beste System sowieso nicht ersetzen.

Bei der Diskussion um den Einsatz strategischer Führungssysteme wird immer wieder betont, wie wichtig es sei, auch weiche Daten zu erfassen. Warum ist dies noch keine Selbstverständlichkeit?

Zimmermann: Wir können aus der Erfahrung mit unserer Strategiesoftware belegen, dass zwei Drittel der strategischen Planung auf weichen Daten beruht. Ein Großteil der strategisch relevanten Informationen lässt sich somit nicht in Zahlen darstellen, sondern wird aus Aussagen über die Wirklichkeit abgeleitet. 

Doch wie soll man solche Aussagen erheben, vergleichen und auf ihre Richtigkeit prüfen? Weiche Daten haben ein enormes Potenzial – zum Positiven, wenn man sie klar strukturiert erfasst und zum Negativen, wenn man sie methodisch fehlerhaft handhabt. Wer mit weichen Daten ernsthaft arbeitet, gewinnt einen riesigen Wissensvorsprung – doch das setzt voraus, für die Analyse und Erfassung weicher Daten Ressourcen bereit zu stellen und Unternehmensprozesse neu zu justieren. Davor schrecken die meisten Unternehmen zurück.

Maar: Die Erfassung weicher Daten ist für uns nicht das Problem – wir widmen diesen Informationen mit unserem Data Warehouse eine hohe Aufmerksamkeit. Allerdings fehlt es uns noch an Möglichkeiten, die erfassten Daten abzugleichen, auszuwerten und die richtigen Schlüsse aus ihnen zu ziehen. Hier haben wir softwareseitig dringend Verbesserungsbedarf.

Kündigt sich womöglich ein neues Wertesystem in der Wirtschaft an, wenn neben harten Kennzahlen auch weiche Daten aus dem Wettbewerbs- und Marktumfeld und womöglich verstärkt auch gesellschaftliche und kulturelle Entwicklungen in die strategische Planung einbezogen werden?


Zimmermann: So weit würde ich nicht gehen. Was allerdings stimmt, ist, dass Unternehmen durch ein strategisches Führungssystem eine umfassendere Perspektive gewinnen. Bislang kommt die Datenerfassung in Unternehmen ja oft über eine reine Ist-Analyse nicht hinaus, Strategiearbeit bleibt damit im rein operativen Geschäft stecken. 

Sobald jedoch Unternehmen prozessorientierte Strategiearbeit leisten, gewinnen Sie einen umfassenderen, aktuelleren und damit realistischeren Blick auf ein breites Spektrum an Chancen und Risiken. Dies kann – eine verantwortungsvolle Unternehmenskultur vorausgesetzt – dazu führen, dass neben den rein marktorientierten Zielsetzungen zunehmend auch Aspekte wie Nachhaltigkeit, Ökologie und soziale Verantwortung stärker Berücksichtigung finden. Letztlich kann man sagen, dass in unserer zunehmend schnelllebigen Zeit Wandlungsfähigkeit bereits für sich einen sehr hohen Wert darstellt.

Die Online-Anwenderumfrage „Strategische Planung heute" wurde von April bis Juni 2011 unter 103 Teilnehmern aus dem deutschsprachigen Raum erhoben. Die Branchenverteilung zeigt, dass 31 Prozent der Teilnehmer aus der Industrie kommen. Ebenfalls stark vertreten sind Unternehmen aus den Bereichen Dienstleistung (13 Prozent), Finanzdienstleistung (11 Prozent) und IT (9 Prozent). Mehr als 60 Prozent der Befragten stammen aus kleinen und mittelständischen Unternehmen mit weniger als 5.000 Mitarbeitern. Die übrigen 36 Prozent stammen aus Großunternehmen. Ein Großteil der Befragungsteilnehmer stammt aus dem Bereich Finanzen und Controlling (44 Prozent). Weiterhin sind die Bereiche Unternehmensentwicklung (17 Prozent), IT (16 Prozent) und Management (11 Prozent) stark repräsentiert.

Über die Autoren:
Christian Maar ist Vorsitzender der Geschäftsführung der Immonet GmbH, Hamburg. 
Alexander Zimmermann ist Strategieexperte der SOLYP Informatik GmbH, Nürnberg. 

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Artikel wurde zuletzt im März 2012 aktualisiert

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