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Risikobewertung der Supply Chain: Auch eine CFO-Aufgabe

Unterbrechungen in der Lieferkette stören den Warenfluss. Das kann sich auf die Finanzen einer Firma auswirken. Was CEOs und CFOs wissen sollten.

Dieser Artikel behandelt

SCM

Angesichts dessen, wie komplex und kritisch die heutigen Lieferanten- und Partnernetzwerke sind und wie diese die Profitabilität eines Unternehmens beeinflussen, ist die Risikoanalyse der Lieferkette für CFOs von entscheidender Bedeutung.

Waren, Rohstoffe, Bauteile, Baugruppen und Fertigprodukte, werden zwischen der Originalquelle und dem Endkunden produziert, behandelt, transportiert und gelagert. Außerdem werden diese unter Umständen innerhalb mehrerer Logistikprozesse zum Produzenten zurücktransportiert. Dabei kann es jederzeit zu Störungen kommen.

Das Risiko-Management der Supply Chain ist die Disziplin, die sowohl alltägliche als auch außergewöhnliche Risiken entlang der Lieferkette identifiziert und managt. Die heutigen globalen Lieferketten schaffen immer mehr potenzielle Störungen und die Auswirkung einer Störung ist bei schlanken Operationen, bei denen Inventarpuffer fehlen, um die Operationen trotz eines Versorgungsversagens fortzusetzen, deutlich stärker ausgeprägt.

Supply-Chain-Risikobewertung

Unternehmen sind sich heute über die Risiken und potenzielle Auswirkungen einer Lieferkettenstörung bewusst, da es in den letzten Jahren zu einigen hochkarätigen Ausfällen kam, ein prominentes Beispiel ist der 2011 entstandene Lieferengpass für Festplatten durch eine Flutkatastrophe in Thailand.

Laut einer Studie von PwC und dem Business Continuity Institute erfahren 75 Prozent der Unternehmen mindestens eine große Supply-Chain-Unterbrechung pro Jahr. Ein umsichtiges Supply Chain Management macht Strategien zur Vermeidung und Sanierung sowie eine Notfallplanung zur obersten Priorität.

Supply-Chain-Risikobewertung und -Management versucht, potenzielle Risiken zu identifizieren und die Wahrscheinlichkeit sowie potenzielle Auswirkungen des Fehlers zu bewerten. Zudem werden dabei Wege verfolgt, um Risiken zu vermeiden oder die Auswirkungen zu minimieren.

Aus finanzieller Sicht können mögliche Störungen in der Lieferkette als versicherbare Risiken betrachtet werden. Eine tatsächliche Versicherung steht für einige Risiken mit Prämien zur Verfügung, die budgetiert und leicht gerechtfertigt werden können.

Einige Lieferkettenrisiken werden jedoch besser intern behandelt, da es keine Versicherung gibt oder diese nicht die beste Option ist. Außerdem sollte man bedenken, dass die Versicherung zwar die direkten finanziellen Kosten der Störung erstatten, aber es unwahrscheinlich ist, dass die indirekten Verluste, einschließlich Effizienz- und Produktivitätsverlust während der Unterbrechung und Wiederherstellung, sowie die Schädigung der Reputation bei den Kunden kompensiert werden können.

Die Wahrscheinlichkeit für das Eintreffen vieler identifizierter Risiken kann reduziert oder vermieden werden, zum Beispiel durch Änderungen der operativen Strategie. Möglichkeiten für das Risiko-Management sind die Beschaffung von Materialien, Teilen oder Produkten aus einer politisch stabilen Region; der Umzug aus erdbebenanfälligen in sicherere Gebiete; Vermeidung von weniger zuverlässigen Transportanbietern oder -modi; und die Beschaffung von Materialien sowie Rohstoffen aus verschiedenen Regionen oder Umgebungen.

Wenn alles gut geht und die Katastrophe nie passiert, bedeutet das nicht, dass die Versicherung unnötig war.

Einer der wichtigste Punkte für CFOs ist: Jede dieser Strategien erhöht wahrscheinlich die Kosten. Die Risikoprämie ist aber in diese höheren Kosten integriert und es kann schwierig sein, wenn nicht unmöglich, diese separat zu betrachten.

Andere Risikovermeidungs- oder Minimierungskosten sind leicht identifiziert. Diese entstehen durch tatsächliche Versicherungsprämien, zum Beispiel zusätzliche Mitarbeiter zur Überwachung und Verwaltung von Beschaffung und Logistik; Ingenieurprojekte zur Ausarbeitung von anfälligen Komponenten oder Materialien oder beim Design von Merkmalen, die helfen, riskante Situationen zu vermeiden, zum Beispiel bessere Verpackungen; oder Mitarbeiter, Auftragnehmer und Ausrüstung zur Gewährleistung der physischen Sicherheit und Datensicherheit.

Die Kunst der Risikobewertung

Risiko-Management ist die Kunst, sich das Unvorstellbare vorzustellen, was entscheidend für eine Lieferkettenbewertung ist. Ein Unternehmen erwartet nicht wirklich, dass eine bestimmte Lieferantenanlage explodiert oder Feuer fängt. Das Fukushima-Erdbeben und der Tsunami waren einmalige Ereignisse. Gibt es eine vernünftige Erwartung, dass ein Blitzschlag eine Anlage erwischt?

Während diese Ereignissen von Natur aus unvorhersehbar sind, können sie auftreten. Manche können sogar vermieden werden. Es ist von Vorteil, eine Antwort darauf vorzubereiten, die schnell aktiviert werden kann, wenn das Ereignis eintritt. Effektives Risiko-Management erfordert, dass ein Unternehmen über all diese Möglichkeiten spekuliert. Das Unternehmen muss Strategien entwickeln, um die Wahrscheinlichkeiten eines Ereignisses zu reduzieren, die Auswirkungen der Katastrophe zu begrenzen, falls sie eintritt, und eine schnelle Wiederherstellung planen.

Noch einmal: Jede dieser Vermeidungs-, Abschwächungs- und Wiederherstellungspläne verursacht Kosten und diese sollten als Versicherung betrachtet werden. Das Unbequeme an Versicherungen ist, dass sie normalerweise keinen direkten ROI haben. Das beste Ergebnis ist, wenn man niemals einen Plan oder eine Policy aktivieren muss, doch das macht die Leistungsmessung noch schwerer.

Wenn es gut geht und die Katastrophe nie passiert, bedeutet das nicht, dass die Versicherung unnötig war. CFOs sollten sich dieses Rätsels bewusst sein und die Investitionen der Supply-Chain-Risikobewertung und ihre Bedeutung für den langfristigen Betrieb und das Überleben des Unternehmens als operatives Geschäft betrachten.

Im Jahr 2000 gab es eine Menge Diskussionen über das scheinbar übertriebene Y2K-Problem. Unternehmen hatten Millionen ausgegeben, um ihre Computersysteme zu überarbeiten oder zu ersetzen, um eine Katastrophe zu vermeiden, wenn sich der Kalender von 1999 auf 2000 verändert und ein älteres System, welches das Jahr als zweistellig (99, dann 00) gespeichert hatte, nicht funktioniert. Als die Katastrophe nicht eintrat, meinten einige Leute, dass die Investition verschwendet war. In Wahrheit waren es die Sanierungsbemühungen, die zum großen Teil die Katastrophe abgewendet hatten. Der ROI war erheblich. Aber wie misst man den Wert von etwas, was nicht passiert?

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Artikel wurde zuletzt im September 2017 aktualisiert

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