Unternehmensziele und Business Process Management müssen zueinander passen

Die Struktur eines Unternehmens in Bezug auf Ausrichtung, Governance-Struktur, Geschäftsprozessen und Business-Information müssen sich in der Lösung für Business Prozess Management (BPM) wiederspiegeln

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CPM-Software

Viele Jahre lang war William Ulrich so etwas wie der Bannerträger für die Modernisierung von Anwendungen. Irgendwann...

aber kam der Autor, Ausbilder und Berater zu dem Schluss, dass die wahren Probleme doch nicht in überreifen Programmier-Sprachen und alten Software- und Hardware-Plattformen liegen.

Wirklich wichtig ist, so befand der Präsident von TSG Inc. in Kalifornien, dass die Architekturen für Anwendungen und Daten zur Vision des jeweiligen Unternehmens passen. Dies müsse erst recht in einem Umfeld technischer Fortschritte gewährleistet sein, die geschäftliche Ziele verschwimmen oder in den Hintergrund treten lassen können.

So hat Cloud-Computing die Technologie-Szene wie ein Hurrikan erfasst, und auch Smartphone-Apps und Big-Data-Analytik stellen den Status Quo nach Kräften in Frage. Cloud-Technologien sollten genau wie alle anderen jedoch im Kontext von geschäftlichen Fähigkeiten und Vorteilen betrachtet werden, rät Ulrich. Heute arbeitet er als Mitgründer der Business Architecture Guild und Co-Vorsitzender von zwei Arbeitsgruppen der Object Management Group daran, seine Ideen weiterzuverbreiten.

„Die Cloud verändert sich“, sagt Ulrich, „allmählich verstehen die Leute sie. In der ersten Welle wurde sie nur als Möglichkeit gesehen, nicht mehr so viel Geld für Hardware auszugeben. Intelligenter ist es aber in meinen Augen, auf bestimmte geschäftliche Automatisierungen und Möglichkeiten zu achten, die sich viel besser für die Cloud eignen und größere Vorteile bringen können“.

Laut der Charta der Business Architect Guild besteht die Funktion von Geschäftsarchitekturen darin, „die Struktur eines Unternehmens hinsichtlich seiner Fähigkeiten, Governance-Struktur, Geschäftsprozesse und geschäftlichen Informationen zum Ausdruck zu bringen“. Der Schlüsselbegriff in dieser Aussage sind die Fähigkeiten – „was eine Organisation tut“, wie es die Charta formuliert, wohingegen die Geschäftsprozesse als „wie die Organisation ihre Fähigkeiten umsetzt“ definiert werden. Geschäftsarchitektur „berücksichtigt alle für ein Unternehmen externen Akteure (einschließlich Kunden, Lieferanten und Aufsehern), um sicherzustellen, dass der Fluss in ein Unternehmen und aus ihm heraus erfasst wird.“

Ihre Architekturen für eine grundlegende Änderung wie die Cloud vorzubereiten, ist eine schwierige Aufgabe für Unternehmen, sagt Ulrich: „Unternehmen müssen eine Reihe von Hürden bei ihren Architekturen nehmen, wenn sie vom heutigen Zustand zu dem kommen wollen, was sie vorhaben.“ Geschäftsarchitektur werde eine große Rolle dafür spielen, zu erkennen, welche Fähigkeiten man in der Cloud haben sollte, um hier zu einer ausgewogenen Haltung zu kommen.

Ulrich besteht darauf: Technologie-Initiativen müssen so angegangen werden, dass sie eine geschäftliche Transformation unterstützen. Organisationen müssten eine so agile Basis haben, dass sie sich bei Bedarf jederzeit anpassen können. Aber welche Vorteile hat eine Fokussierung auf Geschäftsarchitektur für Software-Portfolioanalysen oder den Umgang mit alten Systemen oder Cloud-Computing?

„Man kann sich weiterentwickeln von einem Technologie-getriebenen Investitionsmodell zu einem geschäftlich getriebenen“, lautet Ulrichs Antwort darauf. Dabei würden Anhänger von Technologie-Getriebenheit wohl sagen „Ich möchte diese Assets ersetzen, weil sie nicht auf der richtigen Plattform sind“; bei einer Geschäftsorientierung dagegen würde die entsprechende Aussage lauten „Ich möchte diese Fähigkeiten entwickeln. Ach übrigens, dazu müssen auch ein paar Systeme für überarbeitet, modernisiert oder sonst irgendwie ersetzt oder umgewidmet werden“. Der Unterschied, so Ulrich, leuchte wohl unmittelbar ein.

Über die Übereinstimmung zwischen geschäftlicher und technischer Seite ist schon viel diskutiert worden – und trotzdem enden beide Lager oft auf ganz unterschiedlichen Pfaden. Die Vorstellungen von Ulrich und anderen sehen hier klar eine Führungsrolle für geschäftliche Ziele vor. Als Best Practice führt er an, Geschäftsstrategie, Vision und Ziele an der Geschäftsarchitektur auszurichten.

Dazu Ulrich: „Dies wird zu einem sehr breiten Thema. Die Leute von der Geschäftsseite verwenden Prinzipien von Geschäftsarchitektur vollkommen außerhalb des IT-Kontexts und überlegen, wie ihre geschäftliche Vision aussieht, wie ihre Ziele dazu passen und beschäftigen sich mit den Auswirkungen auf das Unternehmen in Bezug auf Fähigkeiten, Wertschaffung und Informationstechnologie. Dann fragen sie, ob in diese Bereiche investiert werden sollte.“

Es komme darauf an, Entscheidungen im Kontext der erwarteten Rendite zu fällen und Portfolio- und Technologie-Entscheidungen mit Wertschaffung zu verbinden, so Ulrich weiter. Best Practice sei es, Teams dazu zu bringen, die Konzepte von Fähigkeiten-basierter Kalkulation (capability-based costing) und Wertstrom-basierter Priorisierung (value-stream-based prioritization) anzuwenden. „Man kann dann sagen, „in diese Bereiche wollen wir investieren, und so sollen unsere Prioritäten aussehen“, erklärt Ulrich. Unter Berücksichtigung der eigenen Strategie ließen sich so sehr konkrete Ergebnisse erzielen.

„Man kann Geschäftsarchitekturen wirklich dafür nutzen, einen anderen Rahmen für das Denken der Leute zu schaffen, so dass sie innovativere Geschäftskonzepte und letztlich Lösungsarchitekturen für geschäftliche Probleme schaffen“, so Ulrich. Teil davon sei auch die Fähigkeit, „Geschäftsarchitektur als Treiber für die Service-Architektur auf der IT-Seite und für Design-Strategien wie für Fall-Management bei BPM zu nutzen, die offensichtlich zur Service-Strategie passen müssen“.

Artikel wurde zuletzt im November 2012 aktualisiert

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