Softwareintegration: Fehler vermeiden und den Kundenerfolg ins Zentrum rücken

Softwareintegration ist kein Selbstläufer. Projektteams müssen einige Punkte abarbeiten und dabei vor allem die Mitarbeiter mit ins Boot holen.

Wenn ein Unternehmen eine neue Software auszurollen möchte, bleibt es meist nicht bei rein technischen Herausforderungen. In praktisch jeder Firma gibt es eine schweigende, aber dennoch einflussreiche Gruppe von Mitarbeitern, die das Projekt zum Scheitern bringen kann. Das geschieht selten in böser Absicht. Viel eher sind sich die Nutzer unsicher, wie sie die neue Software in ihrem Arbeitsbereich am besten und wirkungsvollsten einsetzen. Andere sind nicht besonders motiviert oder überzeugt davon, dass die Konkurrenzsoftware die bessere Wahl gewesen ist.

Es gibt es noch einige Gründe mehr, warum eine Softwareintegration selten so reibungslos verläuft wie alle es gerne hätten. Das fängt bei der Auswahl des Produktes an. Zum Beispiel stellt sich heraus, dass das Produkt ein Problem nicht wie gewünscht löst. Oder die Implementierung ist auf halber Strecke liegengeblieben und nie richtig zu Ende geführt worden. Und auch das kommt vor: Ein Projektteam beginnt ambitioniert und schätzt die Implementierungszeit auf sechs Monate. Drei Jahre nach dem eigentlichen Kick-Off erhalten die Mitarbeiter die Mitteilung, dass von sechs zu erreichenden Milestones vier geschafft sind.

Szenarien wie diese sind Realität, auch in deutschen Unternehmen. Dabei gibt es praktisch niemanden, der so großen Einfluss darauf hat, ob ein Projekt gelingt oder nicht, wie derjenige, der die Software letzten Endes einsetzt. Der End-User.

Schwierigkeiten frühzeitig erkennen

Sehen wir uns eines der üblichen Szenarien genauer an. Der Kunde hat mit der Software einen anspruchsvollen Implementierungsprozess durchlaufen, einschließlich umfangreicher Schulungen durch das Produktteam. Die Verantwortlichen sind sich einig, dass soweit alles nach Plan verlaufen ist.

Parallel fragt der Projektverantwortliche von Zeit zu Zeit beim Einkäufer oder dem zuständigen Entscheider im Unternehmen nach, ob alles ok ist. Offensichtlich sind weder Schwierigkeiten aufgetreten noch Fragen beim Support eingegangen. Die Versuchung ist jetzt groß, nichts weiter zu machen als auf die Erneuerung der Softwarelizenzen zu warten. Stattdessen finden Sie 30 Tage vor Ablauf der Frist heraus, dass der dafür wichtigste Anwender die Firma verlassen hat und das Produkt bereits seit einigen Monaten nicht mehr benutzt wird.

Was beeinflusst eine Softwareimplementierung sonst noch? Zum Beispiel werden Budgets anders als ursprünglich geplant vergeben oder Arbeitskräfte nicht mehr im bisherigen Maße ausgelastet. Oder Firmen investieren in neue Lösungen, informieren aber die zukünftigen Benutzer nicht, welche Geschäftsziele damit erreicht werden sollen. Aufgrund dessen tun sich Anwender schwer, die Vorteile wirklich auszuschöpfen. Für die Mitarbeiter ist das eine ungute Situation. Denn sie verbringen viel Zeit damit, nachzuweisen, dass es eben doch einen Mehrwert gibt. Nicht selten werden Unmengen von Support-Tickets wegen Kleinigkeiten durchforstet oder angelegt. Alles was man jetzt noch machen kann ist rein reaktiv.

Deshalb ist es besser, von Anfang an den umgekehrten Weg zu gehen. Also potenzielle Schwierigkeiten lieber aktiv aufzuspüren, statt zu warten, bis sie auftauchen. Daten zur Produktnutzung stehen SaaS-Providern wahrscheinlich nahezu in Echtzeit zur Verfügung. Hier ist ein proaktiver, wenn nicht automatisierter Ansatz unerlässlich. Bei On-Premises-Lösungen, die über keine nutzungsabhängigen Trigger verfügen, ist es sogar noch wichtiger, den Endanwender zu involvieren.

Service ist nicht gleich Erfolg

Customer Service ist eine unternehmerische Methode, betrifft aber auch die Art des Umgangs miteinander. Das sind Regeln, die jedem Geschäftsprozess mindestens implizit zugrunde liegen sollten. Kurzgefasst handelt es sich um einen respektvollen Umgang mit dem Kunden, selbstverständlich darauf bedacht, die gemachten Versprechungen tatsächlich einzuhalten.

Der Erfolg des Kunden ist sozusagen der Partner, mit dem man die anvisierten Ziele erreicht. Das funktioniert allerdings nur, wenn man diese Richtung kontinuierlich verfolgt. Formalisiert sind solche Bestrebungen in Positionen wie zum Beispiel der eines Customer Success Managers (CSM). Er ergreift die Initiative und wendet sich mit seiner Expertise direkt an die Endanwender.

Seine Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass der Nutzer die Produkte so einsetzen kann, dass er die geschäftlichen Ziele damit erreicht. Unabhängig davon, wie die Position konkret mit Leben gefüllt wird, das oberste Ziel ist immer dasselbe. Nämlich als Anwalt im Interesse des Kunden aufzutreten und die Möglichkeiten des Produktes mit den geschäftlichen Anforderungen in Einklang zu bringen.

Leitlinien für den Kundenerfolg

Wir alle kennen die Phrasen, von scheinbar in Stein gemeißelten Prinzipien und Mantras des geschäftlichen Lebens. Der Erfolg eines Kunden ist aber gewissermaßen seine eigene Leitlinie. Diese Leitlinie umfasst beides: Absicht und Aktion. Dazu muss jemand die Interessen des Kunden vorausschauend wahrnehmen, vertreten und die damit verbundenen Entscheidungen verantworten.

Im Einzelnen heißt das:

Vorausschauend handeln

Nur, wenn man direkt mit den Nutzern spricht, wird man herausfinden, ob sie die gesteckten Ziele tatsächlich erreicht haben, ob sie wissen, dass die Software neue Funktionen hat, ob sie diese Funktionen nutzen oder ob sie Unterstützung bei der praktischen Anwendung brauchen. Art und Umfang hängen sicherlich mit davon an, an welcher strategischen Stelle im Unternehmen ein Anwender beschäftigt ist. Man sollte trotzdem nie warten, bis man selbst angerufen wird.

Closed-Loop-Kommunikation

Menschen wollen gehört und verstanden werden. Sich vorausschauend zu engagieren bringt folglich wenig, wenn das gegebene Feedback ungehört verhallt. Es ist wichtig, eng mit den Produkt-, Technik- und Support-Teams zusammenzuarbeiten. Sie müssen das Feedback des Kunden kennen. Dann schließen Sie den Kreis und informieren den Kunden darüber, was aufgrund seines Feedbacks passiert und gegebenenfalls, welche weiteren Aktivitäten zu erwarten sind.

Der Anwalt des Kunden, klare Verantwortlichkeiten

Man sollte innerhalb des Unternehmens als Anwalt des Kunden agieren. Dazu gehört, sich seine Bedenken zu eigen zu machen und verantwortungsvoll damit umzugehen, statt billigend in Kauf zu nehmen, dass der Kunde an irgendeinem Punkt scheitert. Dieser sogenannte Voice of the Customer (VoC) Input, also die Innenansicht des Kunden, dringt sonst nie zu den internen Teams durch.

Die Rückkopplung ist aber ein wichtiger Baustein für die geschäftliche Weiterentwicklung und das zukünftige Design des Produktes. Man sollte ein ebenso entschiedener Anwalt des Produktes sein. Damit ist nicht gemeint, dem Kunden schlicht alles zu verkaufen, was nur eben geht. Nichts vergrault ihn schneller. Besser ist es, ihn dabei zu unterstützen, das Produkt in seinem konkreten Anwendungsszenario optimal zu nutzen. Gelingt das, wird der Einsatzbereich einer Lösung oft sogar erweitert.

Im Zentrum des Unternehmens: Der Erfolg des Kunden

Hat man sich mit dieser Methode angefreundet, gibt es eine ganze Reihe von Ressourcen, auf die man zurückgreifen kann. Man sollte nach Experten Ausschau halten, die davon profitieren, den Erfolg des Kunden zu einer eigenständigen unternehmerischen Maxime zu machen. Solche Experten finden sich durchaus auch unter Softwareherstellern. Zumindest unter solchen, die sich diese kundenzentrierte Sicht zu Eigen gemacht haben.

Dieses Wissen halten beispielsweise diverse LinkedIn- und Xing-Gruppen vor, und zwar anhand konkreter Projektbeschreibungen inklusive der aufgetretenen Schwierigkeiten. Am Anfang sollten immer einige kritische Fragen stehen: Welches Problem soll genau gelöst werden? Wandern vielleicht Kunden ab? Sind die Vertriebsteams ausreichend imstande, mehr Umsatz zu machen, weil sie sich um praktisch alle Aspekte der Kundenbeziehung kümmern müssen?

Mit den Antworten lassen sich Lücken im bestehenden Prozess entdecken und es lässt sich entscheiden, ob es hilft, sich stärker als bisher auf den Erfolg des Kunden zu fokussieren.

Das gewählte Modell verteidigen

Wie sich erahnen lässt, wird ein Customer-Success-Modell nicht überall auf ungeteilte Zustimmung stoßen. Das betrifft gerade die Führungs- und Vorstandsebene.

An dieser Stelle sind Charts hilfreich, die zeigen, wie sich diese Strategie über den gesamten Lebenszyklus einer Kundenbeziehung hinweg positiv auf die Kundenbindungsrate auswirkt. 100 Prozent Kundenbindungsrate statt 95 oder nur 80 Prozent. Gerade wenn ein Unternehmen damit kämpft, dass Kunden zur Konkurrenz abwandern, verfehlen diese Zahlen selten ihre Wirkung.

Die Testphase

Aber selbst wenn die Zahlen ihre Wirkung nicht verfehlt haben, ist das Unternehmen vielleicht noch nicht an dem Punkt, an dem es sein sollte. Man sollte daher ein sechsmonatiges Pilotprojekt mit einem oder zwei Customer Success Managern erwägen, um den Mehrwert zu demonstrieren:

  • Der CSM sollte neue Kunden zugeordnet bekommen, die wichtige Bereiche und Personen repräsentieren. Hierfür sollten nicht die umsatzstärksten Kunden gewählt werden.
  • Man sollte festlegen, mit welchen Geschäftskennzahlen man arbeiten möchte, um den Erfolg zu messen. Sind es bessere Bewertungen bei Befragungen der Kunden zu ausgewählten Aspekten der Leistungserbringung (CSAT)? Höhere Raten beim Erneuern bestehender Lizenzen (NPS)? Werden weniger Support-Tickets im CSM-System erstellt?
  • Der Prozess sollte eng geführt und die Ergebnisse überwacht werden. Außerdem sollte man davon ausgehen, dass man den Prozess im Laufe der Zeit anpassen muss.
  • Es liegt in der Natur der Sache, dass sich nicht alle Fehlerquellen vorhersagen lassen. Es kommt also darauf an, wie anpassungsfähig das Modell ist.

Die Konzeptphase

Ein auf den Kundenerfolg zentriertes Modell ist entscheidend. Es existieren Best-Practice-Modelle für bestimmte Kundenstrukturen. Danach bemisst sich, welche Balance man zwischen einem High-Touch- und einem Low-Touch-Vorgehen wählt. Diese Balance entscheidet letztendlich darüber, wie effizient ein Unternehmen seine Strategie umsetzen kann. In jedem Fall sollte man sich den unternehmerischen Zielen anpassen.

Customer Success in einem SaaS-Modell unterscheidet sich von On-Premises-Ansätzen, B2B-Kunden von B2C-Kunden. Die Anforderungen an die technische Expertise variieren, je nachdem, ob das Unternehmen Sicherheits- oder Speicherlösungen anbietet.

Einige CSMs sind für Renewals zuständig, das ist aber eher nicht die Regel. Genauso wenig, wie sie Teil des Vertriebsteams sind (und sein sollten). Wie sich die Rolle des CSM in einer Firma ausgeprägt, sollte zu Unternehmenskultur, Kundenstruktur und Endnutzern passen.

Handelt es sich um ein einfach strukturiertes Softwareprodukt, das leicht einzusetzen ist, braucht man einen weniger technisch versierten CSM. Je komplizierter und komplexer eine Lösung wird, desto versierter sollte er sein. Die Erfolgsmessung sollte so gestaltet sein, dass sie die Effizienz des Unternehmens validiert und gleichzeitig in der Lage ist, Lücken aufzudecken.

Es gibt eine direkte Verbindung zwischen dem Erfolg des Kunden und der Kundenbindungsrate. Dieser Erfolg lässt sich sowohl am Umsatz aufgrund der Kundenbindungsrate messen, als auch anhand der Kunden-Retainer. Gleiches gilt für den CSM, denn ob er erfolgreich ist oder nicht, lässt sich an verschiedenen Kriterien ablesen. Etwa weniger Support-Tickets oder daran, wie Kundenbeziehungen funktionieren oder Retainer erneuert werden.

Customer Success implementieren

Hat man die Freigabe von allen zuständigen Unternehmensverantwortlichen in der Tasche, ist es vergleichsweise einfach, eine Customer-Success-Strategie umzusetzen. Die nächste Herausforderung liegt darin, sie innerhalb der Firma und im Hinblick auf die eigene Kundenbasis durchzusetzen.

Innerhalb des Unternehmens

Es bietet sich an, gemeinsam mit dem Change-Management-Experten des Unternehmens in die eigentliche Planungsphase zu gehen. Im Rahmen dieser Phase sollten alle Bereichs- und Abteilungsleiter befragt und der Rahmen gesteckt werden. Man sollte Bedenken zur Kenntnis nehmen. Wenn sie nicht ausgeräumt werden können, sollte man davon ausgehen, dass das Unternehmen noch nicht ideal vorbereitet ist, aber sich alle einig sind, auftretende Probleme anzugehen.

Sowohl die Führungsebene des Unternehmens als auch die Personalabteilung sollten sich im Sinne der Unternehmensstrategie einig sein. Es ist wie bei jedem anderen Change-Management-Prozess auch. Es müssen alle dahinterstehen, die Führungsebene ebenso wie das mittlere Management. Der Prozess muss zur Unternehmenskultur passen und kontinuierlich überprüft werden. Die Erfahrung hat gezeigt, dass innerhalb solcher Prozesse etwa zehn Mal mehr kommuniziert wird (und werden muss) als ursprünglich erwartet. Das gilt insbesondere für die Kommunikation mit den für das Account Management verantwortlichen Abteilungen. Je transparenter ein CSM kommuniziert, umso besser, auch bei weniger guten Nachrichten.

In Richtung Kunde

Für neue Kunden wird der Customer-Success-Ansatz einfach das übliche Geschäftsmodell sein. Bestandskunden muss man vielleicht erst überzeugen. Gerade wenn Kunden enge Beziehungen zum Vertrieb und den Account Managern haben, sind sie unter Umständen nicht besonders interessiert daran, die Hilfe des CSM anzunehmen. Man sollte den Vertrieb bitten, die Tür zu öffnen und Kunden darüber informieren, dass und wann man sich bei ihnen meldet. Gleichzeitig informiert der CSM den zuständigen Vertriebsmitarbeiter über potenzielle Chancen, die sich im Gespräch ergeben haben.

Es versteht sich von selbst, dass ein CSM niemals direkt an den End-User verkauft. Ist der komplette Prozess implementiert, zeigt sich schnell, an welche Rückkopplungen man nicht gedacht hat und welche Annahmen sich als falsch herausgestellt haben. Das sollte einen nicht weiter beunruhigen. Die Aspekte sollten nur genauer betrachtet, kommuniziert und die Herangehensweise dementsprechend geändert werden.

„Wie sich erahnen lässt, wird ein Customer-Success-Modell nicht überall auf ungeteilte Zustimmung stoßen. Das betrifft gerade die Führungs- und Vorstandsebene.“

Heather Surber, FireMon

Anhand messbarer Erfolgskriterien demonstriert man den Mehrwert, der mit der Funktion des CSM verbunden ist. Die Resultate sind vielleicht nicht sofort ersichtlich. Aber innerhalb eines längeren Zeitraums zeigt sich, dass zwischen Customer Success und einer verbesserten Problemlösungsfähigkeit ein kausales Verhältnis besteht.

Kundenerfolg ist eine Sache von allen

Solange ein Unternehmen Kunden hat, ist jeder einzelne am Kundenerfolg beteiligt. Ob das der Programmierer ist, der wissen will, ob eine bestimmte Funktion tatsächlich genutzt wird oder diejenigen, die Bestellungen abwickeln. Jeder einzelne ist Teil dieses Ganzen.

In großen Konzernen gibt es Voice-of-the-Customer-Lenkungsausschüsse oder sogenannte Customer Journey Masters, die den kompletten Lebenszyklus einer Kundenbeziehung kennen. In kleineren Unternehmen ist es aber genauso wichtig, seine Kunden zu verstehen. Eventuell fehlende Ressourcen sollte ausgeglichen werden, gegebenenfalls mit Freiwilligen.

Ein Customer Experience Ambassador Program (CXAP), an dem alle beteiligt sind, kann dazu beitragen, den Lebenszyklus einer Kundenbeziehung und die neuralgischen Punkte darin besser zu verstehen. Ein CXAP ist vor allem dann hilfreich, wenn ein Unternehmen zwar bisher servicegetrieben aber weniger erfolgsorientiert vorgegangen ist.

Es kommt häufig vor, dass Mitarbeiter in ihrem Job so gut wie nicht mit Kunden interagieren. Das heißt im Umkehrschluss aber nicht, dass sie weniger Feedback brauchen als Mitarbeiter, die an vorderster Front tätig sind. Man sollte Freiwillige aus anderen, voneinander getrennten funktionalen Bereichen aktiv ermuntern, an diesem Prozess teilzunehmen. Auch und gerade, wenn sie keine direkt kundenbezogenen Tätigkeiten ausführen.

Early Adopter und einflussreiche Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens sind in der Lage, zu vermitteln, dass Customer Success eine Erwartung an alle ist und nicht nur eine Position. Mit der Zeit gewinnt ein CXAP für die unternehmerischen Abläufe an Bedeutung und wird gleichzeitig mehr und mehr von den Mitarbeitern selbst getragen. Genau an dem Punkt ist ersichtlich, dass die Anwender tatsächlich die wichtigste Rolle spielen.

Über den Autor:
Heather Surber ist Vice President of Customer Success bei FireMon.

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Artikel wurde zuletzt im Juni 2017 aktualisiert

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